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隱形冠軍的含義：“隱形”的意思是指這些企業(yè)幾乎不為外界所關(guān)注；而“冠軍”則是說，這些企業(yè)幾乎完全主宰著各自所在的市場領(lǐng)域，他們占有著很高的市場份額，有著獨(dú)特的競爭策略，往往在某一個(gè)細(xì)分的市場中進(jìn)行著專心致志的耕耘。
目錄
1隱形冠軍企業(yè)
2隱形冠軍的特點(diǎn)
3隱形冠軍對中國的影響
第一：燃燒的雄心
隱形冠軍公司一般都有非常明確的目標(biāo)，如：“我們的目標(biāo)是做全球的老大，而且要永遠(yuǎn)霸占這個(gè)位置”、“我們要在這個(gè)領(lǐng)域成為全世界最優(yōu)秀的一員，不僅要占據(jù)最高的市場份額，而且要在技術(shù)和服務(wù)方面是最出色的”、“我們要做市場的領(lǐng)袖，不作它想，第二我們都不做”、“市場的游戲規(guī)則要由我們說了算，我們要成為這個(gè)市場的精神領(lǐng)袖”等等。
第二：專注到偏執(zhí)
如果你有一個(gè)龐大的野心，一個(gè)非常重要的步驟是怎樣選擇和定位自己的目標(biāo)市場，這是戰(zhàn)略當(dāng)中非常重要的部分。我們看看隱形冠軍公司典型的說法：“我們是這個(gè)行業(yè)的專家”、“我們專注于自己的競爭力，專注再專注”、“我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場做出大成績，而不是在大市場做‘鳳尾’�！焙芏嘈坌牟钠髽I(yè)家一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不！
比如：專門生產(chǎn)洗碗機(jī)的Winterhalter公司，大概在10年前他們把自己公司非常狹窄地定位在“給餐廳和賓館做洗碗機(jī)”絕不搞多元化。其后他們沿此產(chǎn)品路線開發(fā)出其它產(chǎn)品，如：凈水器和其它服務(wù)，并把產(chǎn)品和服務(wù)推廣到全球。
第三：自己攥緊客戶
但是過于狹窄的市場定位也會(huì)帶來一個(gè)問題，畢竟服務(wù)的客戶是非常有限的，一個(gè)國家一個(gè)地方能有多少餐廳和賓館呢？怎樣彌補(bǔ)這個(gè)缺陷呢？他們開始向全球擴(kuò)張，實(shí)行全球化的經(jīng)營和銷售。
他們每一步擴(kuò)張都在建立自己的子公司，而不是通過分銷商，因?yàn)榉咒N商是隨時(shí)可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶關(guān)系牢牢地掌握在自己手中。他們把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)方面獨(dú)到的造詣與全球化的營銷結(jié)合在一起，他們通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標(biāo)市場，不把客戶關(guān)系交給第三方。我覺得現(xiàn)在大多數(shù)的中國公司通過對方國家的進(jìn)口商或中間商實(shí)現(xiàn)國際貿(mào)易這個(gè)做法在長期來說是有風(fēng)險(xiǎn)的。忠告大家一句：永遠(yuǎn)不要在你和客戶之間插入第三者。
第四：貼近卓越客戶
隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶。
Grohmann公司是全球最大的生產(chǎn)微電子產(chǎn)品組裝設(shè)備的公司，它牢牢鎖定它全球最大的30家頂級客戶，而這些最頂級的客戶往往也是隱形冠軍公司提質(zhì)創(chuàng)新的伙伴。如果你想成為全球市場的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你的客戶也必須是全球頂級的。如果讓一些庸庸碌碌的只需要便宜低質(zhì)商品的企業(yè)成為你的客戶，那你永遠(yuǎn)成不了氣候。
第五：“非技術(shù)”創(chuàng)新！
西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數(shù)最高的公司，大約每百位員工擁有10項(xiàng)專利。而頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項(xiàng)專利，是大公司水平的3～5倍！但是產(chǎn)品創(chuàng)新不是隱形冠軍公司惟一的創(chuàng)新點(diǎn)，另外一個(gè)很重要的因素是流程的創(chuàng)新，實(shí)際上是服務(wù)的創(chuàng)新。
有家做螺絲的Wurth公司，全世界銷售額最高，它有個(gè)很小的發(fā)明：在建筑業(yè)要用大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正好合適的很費(fèi)時(shí)。他們做的創(chuàng)新，就是在同等規(guī)模的螺絲和螺絲刀上貼個(gè)同樣顏色的小標(biāo)簽。這些完全不是高技術(shù)的東西，卻對顧客的價(jià)值非常大。創(chuàng)新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續(xù)不斷地改進(jìn)。
第六：毗鄰最強(qiáng)者
這是一個(gè)很有意思的發(fā)現(xiàn)，隱形冠軍公司經(jīng)常在同一個(gè)地區(qū)甚至同一個(gè)城市當(dāng)中，同城的競爭實(shí)際上是世界級的競爭，最強(qiáng)的對手都在一起。最強(qiáng)大的對手能促使你成為世界領(lǐng)袖。
以德國的汽車工業(yè)為例，奔馳、寶馬、奧迪相互之間都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策對方不斷前進(jìn)。隱形冠軍在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面都不斷創(chuàng)造自己的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢。他們總是和最強(qiáng)勁的對手保持親密的聯(lián)系，有時(shí)為了保持自己企業(yè)的活力，他們會(huì)主動(dòng)出擊，不惜一切代價(jià)維護(hù)自己的行業(yè)地位。
第七：“事必躬親”
我們經(jīng)常聽到管理學(xué)家的老生常談：我們最好把很多業(yè)務(wù)交給別人完成，自己只完成最核心的部分。但隱形冠軍們卻認(rèn)為：卓越的品質(zhì)，要求他們在產(chǎn)品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度。所以，他們自己做所有能夠做的事情。
比如：Chupa Chups公司的機(jī)器大概80%由自己生產(chǎn)。為什么一個(gè)做糖果的公司，要自己生產(chǎn)機(jī)器？他們認(rèn)為：哪怕你把自己定位為一個(gè)終端消費(fèi)產(chǎn)品的制造商，也可以沿著自己的價(jià)值鏈往深走一兩步。雖然你付出了代價(jià)，但是它能在終端產(chǎn)品價(jià)值上給你帶來別人所不具備的獨(dú)一無二的價(jià)值，別人摹仿不了！這給我們留下了更深層次的啟發(fā)：所有獨(dú)創(chuàng)性的東西，都必須依靠自己內(nèi)部的力量來完成。如果你的資源是從市場買的，那么張三李四也可以買。你若想真正成為獨(dú)一無二的領(lǐng)導(dǎo)者，很多東西必須從內(nèi)部發(fā)掘。隱形冠軍公司不相信戰(zhàn)略聯(lián)盟，也不熱衷于業(yè)務(wù)外包，他們認(rèn)為真正的競爭優(yōu)勢就在于有些事情只有他們才做得了。
(格言)隱形冠軍認(rèn)為：真正的競爭優(yōu)勢就在于有些事情只有他們才做得了。
2隱形冠軍的特點(diǎn)
羅蘭-貝格大中華區(qū)副總裁強(qiáng)調(diào)德國大量的隱形冠軍,中小企業(yè)的作用,很多都是家族企業(yè),在中國現(xiàn)在同樣有大量這樣的家族企業(yè)、中小企業(yè)。企業(yè)小,不一定競爭力差,家族不一定就代表著落后。[1]
經(jīng)營專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合 這些隱形冠軍會(huì)投入全部的資源確保自己在縫隙市場中取得霸主的地位，它們認(rèn)為多元化戰(zhàn)略只會(huì)分散公司的精力。
由于專業(yè)化程度高，規(guī)模小，因此它們無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了克服這個(gè)困難，它們積極開拓海外市場，讓產(chǎn)品銷售到全球。全球化帶來的規(guī)模效應(yīng)足以讓公司收回研發(fā)投入，并控制住成本。
只關(guān)注客戶關(guān)注的東西 “隱形冠軍”在競爭中并非樣樣都求比對手強(qiáng)，它們集中資源，確保公司在顧客最關(guān)注的領(lǐng)域做得比對手強(qiáng)。
包括隱形冠軍在內(nèi)的多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，顧客最注重的是產(chǎn)品質(zhì)量、公司貼近顧客的程度、服務(wù)、是否節(jié)約、員工素質(zhì)、技術(shù)領(lǐng)先性和創(chuàng)新能力�！半[形冠軍”認(rèn)為自己在前3項(xiàng)(即產(chǎn)品質(zhì)量、公司貼近顧客的程度和服務(wù))上的表現(xiàn)極其出色，而在其他4項(xiàng)中，它們認(rèn)為自己的表現(xiàn)僅在平均水平之上而已。
將注重技術(shù)與貼近客戶相結(jié)合 隱形冠軍既不完全奉行“客戶至上”原則，也不一味地追求技術(shù)。它們將市場和技術(shù)視為兩個(gè)同等重要的驅(qū)動(dòng)力。而只有少數(shù)的大公司認(rèn)為市場和技術(shù)兩者同樣重要。
“隱形冠軍”認(rèn)為，倘若技術(shù)主宰一切，工程師們就會(huì)疏遠(yuǎn)客戶，客戶將蒙受損失。但若讓一門心思撲在客戶身上的營銷人員獨(dú)攬大權(quán)，又會(huì)不利于技術(shù)的發(fā)展。理想狀態(tài)是，讓懂技術(shù)的人與客戶進(jìn)行密切、頻繁的接觸和交流。
依靠自身的技術(shù)能力 德國中小企業(yè)認(rèn)為可以憑自己的力量進(jìn)軍新市場，解決生產(chǎn)及研發(fā)問題，而且相信這樣做能夠強(qiáng)化自身的產(chǎn)品知識(shí)，并維護(hù)公司的市場霸主地位。
德國中小企業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是喜歡“制造”而不喜歡“購買”。
企業(yè)與員工之間建立相互依賴的關(guān)系 隱形冠軍的所有者兼管理者通常與員工生長在同一小鎮(zhèn)里，因此他們間的關(guān)系要比大公司中的勞資關(guān)系親密得多。在這些公司中，罷工和勞資糾紛極其罕見，管理層在處理內(nèi)部問題上所耗費(fèi)的精力自然比大公司要少得多。[2]
3隱形冠軍對中國的影響
其一，就是企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)。德國推崇工程師教育，崇尚制造業(yè)文化。德國人一旦進(jìn)入制造業(yè)就會(huì)一心一意做制造業(yè)，心無旁騖，專注在產(chǎn)品與技術(shù)本身上，而不會(huì)想著掙“快錢”。但是中國企業(yè)面臨的誘惑太多，很多中國制造業(yè)老板賺了錢，一看其他行業(yè)比較賺錢，就會(huì)轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，很難專注下去。赫爾曼•西蒙認(rèn)為，企業(yè)要想成為市場領(lǐng)先者，企業(yè)管理者必須有所追求，要胸存遠(yuǎn)大的志向，以自己的勃勃雄心感染普通的員工，積極地在自己看準(zhǔn)的領(lǐng)域里耕耘每一個(gè)細(xì)節(jié)，使之做到最好。
其二，管理模式。盡管德國企業(yè)主要是家族企業(yè)，但如果家族里的人不能夠勝任管理職位，企業(yè)就會(huì)聘請職業(yè)經(jīng)理人或通過建立基金幫助其打理，以保留企業(yè)品牌，保障企業(yè)的正常運(yùn)行。對德國企業(yè)而言，企業(yè)管理的頭號目標(biāo)，就是創(chuàng)造利益相關(guān)方的價(jià)值。為此，企業(yè)的管理層必須照顧好社會(huì)的利益、社會(huì)的未來和企業(yè)的未來。在太倉的德企非常重視環(huán)境保護(hù)就是見證之一。
其三，制造業(yè)工人的素質(zhì)。德國藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人訓(xùn)練有素，這是德國雙軌制教育機(jī)制的結(jié)果。而在中國一方面是招工難，另一方面是大學(xué)生就業(yè)難，反思中國的教育機(jī)制顯然很有必要。[3]
羅蘭貝格曾表示，“德國模式”對中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整有很好的借鑒。他還認(rèn)為，德國的教育體系和企業(yè)的治理文化也都是中國需要認(rèn)真思考的。而隱性冠軍的某些特質(zhì)，比如高度創(chuàng)新精神、研發(fā)文化，正是當(dāng)前轉(zhuǎn)型中的中國經(jīng)濟(jì)所需要的。 [4]
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